过去家具企业关注更多的是土地产房设备问题、博海不容原料控制、博海不容融资规模、仓储货运能力、门店面积与位置等一系列无法产生差异化竞争力的同质性资源，其与对手的差别在于投入时间的迟早(所谓先发效应)或者规模大小(所谓规模经济)，随着社会资本的大量过剩、资本市场的自由化，以及技术创新推动的替代物的不断涌现(比如随时随地可以购物的数字网络对好卖场好位置的替代)，一切由资本规模决定的同质化资源越来越难以产生优势，君不见还不能盈利的互联网零售企业凭借少数股权就能融得远超传统零售企业百倍以上的现金

直营店这条腿2013年左右，拾贝笔者曾采访过一位家具老板，拾贝其经营的品牌在粤派家具中属标杆企业，也正是在那一年，其曾一口气接下了全国几十家由于经销商经营不善而面临倒闭的店面，转原本的经销商代理为工厂直营店一方面几十家店面不是小数目，男偶倒闭必然影响到品牌整体的布局，再者卖场也要求工厂接过店面继续经营，于是这位家具老板便一口气都接了下来。

很多直营店的团队都是临时组成，博海不容而且上城杀敌的能力很弱，积极性也比较差，根本没办法跟市场上经销商开的店面抗衡。在业界，拾贝直营店做得较好的公认是楷模、慕思，相比别的家具企业，这两者能真正运行直营店的原因在于其直营店存在的配股模式。男偶要说这条腿还得从2008年的金融危机说起。

国内市场和国外市场情况不同，博海不容能把国外市场做好，博海不容转为内销时却不一定有优势，对国内市场的不了解和产品的水土不服等都面临重重考验，而一旦转移企业精力，原有的优势领域也会受到影响。拾贝电商也慢慢开始成为一条僵尸腿。

男偶但真正能把内外销都同时做好的企业少之又少。

伴随市场的急剧下滑，博海不容就算是多条腿走路也未必是良丹妙药，而更要命的是原本加条腿多个希望，如今部分企业却出现被多出的腿绊了一跤的状况。此外，拾贝在美国和加拿大的园艺中心，千禧一代客户的人口统计数据增长了65%，Z世代人口增长了44%。

根据Houzz、男偶Pinterest、男偶Yardzen和Google的搜索数据显示：过往的庭院消费中，消费者习惯购买单品，比如需要买一张桌子、一个烤炉，具体落地的消费场景往往是线下大卖场和零售店。在这种爆发式增长之后，博海不容虽然庭院用品电商销售额逐渐回归理性增长，但近两年年复合增长率仍接近20%。

➤疫情对全球供应链的冲击，拾贝部分国外工厂生产受阻，国外卖家无法供给的订单，不仅回流到中国工厂，也辐射到做跨境电商的卖家。而不少佛山顺德的企业则是从传统外贸工厂，男偶逐步转型成为电商商家。